TOUT CE QUI PARASITE VOS DÉCISIONS : QUELQUES CONSEILS LES EVITER!

 

Nous prenons, en moyenne, 25 décisions professionnelles par jour.

Décideurs : c’est ainsi que l’on nous nomme en tant que dirigeants et/ou managers. Nous pensons que nous sommes parfaitement maîtres de ce processus quotidien inhérent à nos fonctions.

La réalité est bien différente ! Cette prise de décisions est affectée d’interférences : les biais « cognitifs ».

En d’autres termes ce que nous avons appris, ce que nous savons ou croyons savoir à un moment « t » etc,…ou tout simplement des distorsions de perception.

Ce constat est le fruit de décennies d’analyses des pratiques managériales par les chercheurs, professeurs de management, sociologues et professionnels de l’entreprise  comme de celui des administrations et corps militaires.*

Sont recensés ici 20 des principaux biais cognitifs qui parasitent notre processus décisionnel. Nous aborderons ensuite une série de parade pour les identifier autant que pour les déjouer…

  1. Le biais de soutenir aveuglément ses propres choix lorsque vous faites un choix vous avez tendance à en surestimer les effets positifs ou ses qualités. Et ce, même si l’objet de ce choix comporte des défauts qui vous sont évidents : Observez donc la façon dont vous vantez (en particulier les premiers temps) les qualités de votre voiture: même si chaque matin, vous remarquez et donc subissez et qu’il n’a pas assez d’espace pour transporter le contenu complet de vos poches de costume – ou le contenu de votre sac pour vous mesdames !
2. L’Anecdotique VS symptomatique

(ou biais d’informations heuristiques : trouvées par soi-même.) Dans ce cas, nous surestimons l’importance des informations qui nous sont connues et nous en faisons des généralités : nous confondons alors le symptomatique et l’anecdotique. Ainsi, quelqu’un pourrait faire valoir que le tabagisme n’a pas d’effets nocifs sur la santé au motif que son voisin a vécu jusqu’à 100 ans alors qu’il a fumé 3 paquets de cigarettes par jour !

3. L’effet d’entraînement

Plus le nombre de personnes qui adhèrent à une croyance est important plus la probabilité qu’une personne se rallie à celle-ci l’est aussi ! Cet effet est en général à l’origine des courants favorisant des formes de pensée unique. Dans l’entreprise, il constitue  une raison pour laquelle la plupart des réunions non cadrées sont généralement improductives.  Mais comme tous les avis, les effets d’entrainement peuvent être inversés : le film « 12 hommes en colère » l’illustre admirablement bien ! [on le visionne et l’analyse en session de leadership à l’ E M BA d’HEC Paris !]

4.     La négation de ses propres biais
 Ne pas reconnaître ses propres biais cognitifs est un biais en soi. Les gens remarquent davantage les biais cognitifs et motivations des autres que les leurs. Il apparaît souvent que le groupe en collaboration – bienveillante-  soit un neutralisateur de ce biais !5.     Le biais dit « d’ancrage »  Nous sommes trop dépendants de la première source d’information entendue : celui qui fait la première offre constitue un éventail référent de possibilités perçues comme raisonnables dans l’esprit de ceux qui la reçoivent. De manière générale, lorsque vous consultez un professionnel sur un sujet que vous ne maîtrisez pas il y a fort à parier que les critères qu’ils vous indiquent deviennent inconsciemment votre élément de référence.  Le classement des sources d’informations par séquence de pertinence est donc clef.
6.     L’effet de « masse »

Elle est motivé par la tendance à voir des « logiques et des récurrences » dans des événements aléatoires.  La clef de ce « raisonnement » fallacieux se retrouve de manière exacerbée chez les joueurs de casino : Il n’est pas rare de les voir soutenir l’idée que le « rouge » a une forte probabilité de sortir sur une table de roulette après une série de « rouge ».

 

7.     Le biais de confirmation

Nous avons tendance à particulièrement prêter attention à l’ information qui confirme notre préconception d’une chose : La plupart des agences de communications pensent qu’ils sont les acteurs majeurs de la transformation numérique de leur métier lorsqu’ils se réunissent entre eux. Ceux qui observent de manière plus globale le marché et avec attention l’évolution des classements mondiaux des agences digital [i.e Ad Age] ont une toute autre vision: la 1ere agence digitale au monde étant IBM et la 10e Price Waterhouse Coopers.

8.     Le biais de conservatisme

Un biais qui consiste à nier les nouvelles preuves ou informations qui ont émergé au profit d’éléments antérieurs qui ont eu cours pendant une longue période : comme le Too big to fail : Lehmann Brothers n’est plus là pour l’attester !

9.     Le biais du « trop d’informations »  C’est une fausse sécurité- d’aucun diront le complexe du collaborateur zélé… Toujours plus d’informations  ne sont pas toujours utiles, voire pire elles ralentissent la décision. Avec moins d’informations, il est souvent possible de faire des prévisions plus précises…A condition de choisir les indicateurs pertinents…Cela dépend de la décision que l’on veut prendre : décision de « réplication » ou décision « d’innovation, de disruption »…
10.  L’effet de « l’autruche »
Qui tire son nom de la croyance (fausse d’ailleurs) selon laquelle les autruches plongeraient leur tête dans le sable en cas de danger au lieu de fuir. Cet effet désigne la décision d’ignorer des informations dangereuses ou négatives en les occultant (enfouissant sa tête dans le sable.) Les recherches sur la gestion d’actifs financiers suggèrent que les investisseurs vérifient la variation de la valeur de leurs avoirs nettement moins souvent pendant les mauvaises conditions de marchés que lors des périodes fastes.
11.  Le biais du « résultat »

Il est erroné de juger de la pertinence d’’une décision en ne se fondant essentiellement sur les résultats plutôt que sur la manière dont a été prise la décision sur le moment.

Pour illustrer ce biais, imaginez, ce n’est pas parce que vous avez beaucoup gagné en jouant au jeux de hasard que vous devez décider de jouer votre argent et  que jouer votre argent  est une décision pertinente, et à la logique reproductible ! Implacable non ?

12.  L’Excès de confiance

Certains d’entre nous sont trop confiants  en leurs capacités : Cela les amène à prendre plus de risques dans leurs décisions quotidiennes. Les experts sont plus sujets à ce biais que les non sachant, car ils sont  plus convaincus qu’ils ont raison !… Et décider de faire confiance à quelqu’un trop confiant n’augmente-t-il pas exponentiellement le risque ?…Mais comme on le verra dans un autre biais, nous avons besoin de certitudes…décidément les biais peuvent se cumuler !

13.  L’effet placebo 

Il s’agit  simplement du processus psychologique induisant la croyance qu’un remède aura obligatoirement l’effet escompté. En médecine, lors des phases de test des médicaments il est donné des pilules sans principe actif (de l’eau du sucre…) à un groupe test. Dans ces circonstances,  il est fréquent qu’un un certain échantillon de ce groupe ne recevant pas de traitement actif éprouvent tout de même les mêmes effets physiologiques que les gens traités avec la substance active !…

14.  Le parti-pris de sa propre innovation 

Le promoteur d’une innovation peut avoir tendance à surévaluer son utilité et par voie de conséquence d’en sous-évaluer les limites. Encore une fois, les retours bienveillants d’un entourage avisé (l’expérience d’un secteur, les datas prédictives) et aussi visionnaire peut être une manière de se prémunir de déconvenue – j’avoue, j’ai failli ne pas inclure ce biais car il pouvait me gêner ! Mais j’assume le fait que je pense les solutions de DEECISIONS sont utiles – ce sont mes clients et utilisateurs qui le disent !j’avoue aussi avoir à des moments de développements, surévalué l’utilité de certaines fonctionnalités : mes clients m’ont donné raison, souvent, m’ont nuancé aussi.

15.  Le biais de la récence 

Il y a une tendance à faire peser plus lourdement dans la décision les dernières informations que les données plus anciennes. Ainsi, les investisseurs pensent souvent que le marché sera toujours semblable à (aujourd’hui) ce qu’ils en connaissent le jour même et à prendre des décisions en fonction de ces paramètres …d’où l’importance de travailler avec des logiques prospectives.

16.  La « saillance » d’un fait

Nous avons tendance à nous concentrer sur les éléments les plus facilement reconnaissables d’une personne ou d’un concept : l’élément saillant. Lorsque l’on parle des animaux les plus dangereux, spontanément,  les gens évoquent le requin alors que la probabilité statistique de mourir piqué par un moustique est 100 000 plus importante !

17.  La perception sélective: Il est possible d’influencer la façon dont nous percevons le monde en prenant les attentes comme éléments de référence : pour l’illustrer,  une expérience impliquant un match de football entre les étudiants de deux universités a montré que chacune des équipes voyait l’adversaire commettre plus infractions qu’en réalité.
18.  Les Stéréotypes 

Il s’agit d’attendre d’un groupe ou une personne d’avoir certaines qualités sans avoir de véritables informations sur la personne autre que superficielles : un ingénieur c’est compliqué, un marketeur c’est fumeux, un financier c’est obtus  !. Il nous permet d’identifier rapidement les étrangers comme des amis ou des ennemis, mais les gens ont tendance à en abuser.

19.  Les biais de la survivance

Une erreur qui vient de se concentrer uniquement sur des exemples de « survivants », nous fait commettre des erreurs de jugement sur la réalité d’une situation. Par exemple, on peut penser que d’être un entrepreneur est facile parce que nous avons moins entendu parler de tous ceux qui n’ont pas réussi.

20.  Le biais de zéro-risque

Les sociologues ont constaté que nous aimons les certitudes- même si elles sont contre-productives. Le fait d’éliminer entièrement le risque signifie qu’aucun préjudice ne soit causé mais en général cela conduit à l’immobilisme. Prendre la décision de ne rien faire est aussi une décision qui est perçue – souvent à mauvais escient- comme la moins risquée…Parlez-en à l’industrie du disque lorsqu’elle a découvert le téléchargement libre ou l’industrie des pellicules lorsqu’est apparu la photo numérique….

Ces balises étant posées que nous reste- t-il à opérer comme changements ?

Oui,  il convient de le nommer. ..Il va falloir CHANGER puisque notre environnement,  lui, évolue à la vitesse « grand V » au risque de commettre un acte de folie managériale : « la folie c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à des résultats différents » (A. Einstein)…****

1.     Avoir conscience de ces biais  pour les éviter ou les contourner : En ayant conscience de ces propres biais ; il est possible de trouver les parades pour rendre plus efficace le processus décisionnel autant que la décision elle-même.

2.     Avoir conscience du processus décisionnel est considérer que la décision ne peut être construite uniquement de faits exhaustifs (raisonnement dit « cartésien ») ni uniquement le fruit d’émotions.**Il s’agit de trouver l’équilibre entre les indicateurs, données pertinentes et les leviers émotionnels nécessaires pour prendre une -bonne- décision.

3.     Favoriser la décision collaborative : Dans la mesure où les idées ne proviennent pas forcément de la direction et afin que les décisions soient non seulement adoptées mais mises en œuvre, il est nécessaire de favoriser le processus de décision collaborative (forcément en groupe restreint) : on ne recherche pas forcément un consensus – celui qui naîtrait du biais de l’effet d’entrainement- mais plutôt celui d’un parti-pris assumé né d’une co-construction…une préalable : le partage de l’information par tous…tout à coup l’intérêt collectif de l’entreprise deviendrait prééminent au détriment de calculs « politique »…

4.     Suite du précédent point…Construire l’équipe projet idéale (formelle et informelle- la fameuse « dreal team ») au sein de laquelle vous prendrez soin de distinguer les experts «théoriques » [les consultants juniors par exemple que l’on voudrait vous imposer…] et ceux qui ont des retours d’expériences à fournir (ils ont déjà vécu un projet similaire – et ont réussi et d’autres « ont connu un succès plus mitigé ! » au sein de l’entreprise, comme à l’externe (réseau informel…). N-B***

5.      Privilégier la pertinence de l’information à son abondance : Distinguer les bases brutes d’informations – plus exhaustives par construction, et les bases de synthèses. Les deux peuvent être des « input ». Reliées ces bases aux projets, aux discussions et aux décisions (en général les « output ») ponctuant l’avancement des projets.

….à suivre

Chez DEECISONS, nous travaillons à produire des solutions qui visent à assister la prise de décision au quotidien : En créant, WORK-DEECISIONS,  un espace de travail synchronisé organisé de façon à ce que vous vous consacriez à prendre des décisions pas à coordonner les outils qui vous permettent d’aller directement à votre groupe de travail, les projets associés, les discussions et décisions associées…les ressources pertinentes pour mieux collaborer et produire de la valeur. Pour passer de la réaction

*[sources Business Insider,  Harvard Business Review,  Wall Street Journal…]

** En effet, le premier paradigme à considérer étant que nous avons besoin d’émotions pour décider. C’est aussi une des théories appliquées de Damasio dans son ouvrage référent « l’erreur de Descartes » sur les mécanismes de la prise de décision. Il souligne que les décisions ne se prennent pas qu’avec des éléments cartésiens (beaucoup d’informations, (parfois trop comme nous l’avons évoqué) mais nécessite des émotions pour être prises. Sinon la pensée ne serait que productrice d’une somme infinie hypothèses qu’il deviendrait de moins en moins possible d’arbitrer.

*** Si vous travaillez dans un groupe aux effectifs pléthoriques (si, si cela existe !) vous pouvez même vous payez le luxe d’intégrer un membre « boussole qui indique le Sud » ( on le reconnait assez facilement, c’est celui qui prédit le passé et dit « oui » systématiquement à tout ce qui est plus élevé que lui dans la hiérarchie et non à ce qui est dessous (mais qui peut aussi reprendre lesdites idées refoulées dès qu’elles sont évoquées par le niveau supérieur…). : écoutez –le et vous pourrez avoir une idée de l’axe de votre décision…

****Je vous afflige de ma citation préférée – cela marche dans beaucoup de cas mais en particulier lorsque l’on travaille dans un environnement contraint à l’innovation…c’est-à-dire tous !

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