The #1 predictor of career success according to network science

https://medium.com/life-learning/the-number-one-predictor-of-career-success-according-to-network-science

This article underlines the great correlation between an open network, where people you know don’t know each other (compared to a closed network) and professional success. In short, open networks provide a greater and more accurate view of the world, more breakthrough ideas, the ability to control the timing of information sharing, and the ability to serve as a connector between groups.

At Deecisions, we think that an open NetWork [the one dedicated to work with!not aimed to socialize] is the key to success only if it is used in a relevant manner. It has to be divided in groups of interest in order to be “usable”. An open network can be fairly difficult to manage if the people you know have absolutely no connection whatsoever between them. What we want to achieve is relevant collaboration between people in order to make profitable every part of one’s network.

Network-success relationship

Rester Connecté …n’est pas collaborer!

2015 étude Adobe mail où est on lorsque l'on consulte les emails

La dernière étude d’Adobe révèle l’addiction de nos voisins d’outre-Atlantique pour leur boîte mail. Le phénomène est encore plus marqué chez les millenials.

L’information prêtera sans doute à sourire mais selon une étude très sérieuse d’Adobe, 42% des Américains profitent d’être aux toilettes pour consulter leurs emails. C’est bien évidemment moins que devant la télévision (ils sont 70% dans ce cas de figure) ou qu’au lit (50%) mais ce chiffre témoigne de l’addiction de nos voisins d’outre-Atlantique pour la consultation de leurs emails. Ces derniers y consacrent ainsi près de 6 heures par jours, soit plus de 30 heures par semaine, révèle Adobe. Un enthousiasme qui concerne autant la vie personnelle que la vie de bureau. Ainsi 90% des sondés révélaient consulter leurs emails personnels au bureau et leurs emails professionnels à la maison.

Ces chiffres sont encore plus marquants lorsque l’on s’attarde sur les millenials, cette fameuse génération des 15–25 ans. Ils sont 70% à consulter leurs emails au lit et 57% dans la salle de bain. 88% d’entre eux le font par ailleurs depuis leur smartphone.

L’étude IBM de juin 2015 révélait que seuls 14% du contenu des emails professionnels étaient utiles à une prise de décision.

Sachant que l’on passe 28% du temps [en moyenne étude Mc Kinsey Institute] à traiter des emails et que l’on doit prendre 25 décisions par jour avec 8 « micro-communautés internes comme externes »… DEECISIONS propose avec son espace de travail collaboratif décisionnel [Decision-Making Digital NetWork place] une façon de mieux gérer cette collaboration. L’organisation de l’application réplique celle que vous adoptez naturellement :

Vous retrouverez autour des groupes (internes comme externes) les projets que vous gérez avec eux ainsi que les discussions / réunions.

Chacun des commentaires d’une discussion sont à « objets »donc plus efficaces : un événement; une validation, un sondage, une question…une alerte. Les ressources pertinentes (docs, video, liens web) pour rendre efficace la discussion/ la réunion (cela sert aussi de conducteur de réunion) sont insérées dans l’espace du Groupe-Projet-Discussions…Tout le monde est synchronisé ainsi que les ressources – (c’est normalement 20% du temps de travail qui est consacré à l’agrégation de ces ressources utiles et pertinentes pour décider.)

 

Afin de peu bousculer les habitudes des utilisateurs, au mur de discussions sont associés des notifications « objectives » par email…Vous pouvez-répondre via email, celui -ci sera inséré dans le mur de discussion :inédit!

Si vous désirez échanger via video-chat, video-conférence…parce que vous ne pouvez assister à la réunion par exemple… cela est possible.

Aux groupes, projets et Discussion de la solution est ajouté un étage (en option) destiné à servir de Réseau Social d’Entreprises inclus dans Work-DEECISIONS : comme d’habitude nous n’avons conservé que les fonctionnalités utiles aux collaborateurs de l’entreprise. Par exemple : recherche une expertise spécifique ou un retour d’expérience auprès des collaborateurs de l’entreprise…

A la place de lire les emails dans des lieux insolites, les millenials pourront aussi travailler  avec leurs communautés depuis leurs portables puisque cela est multi-devices.

A l’agrégation des fonctionnalités (utiles) de communication, d’organisation, les contenus pertinents et les occasions de la collaborations (réunions, présentations…) Work-DEECISIONS ajoute une approche décisionnelle (note 8/10) là où toutes les autres solutions du marché sont à 2,4/10 en moyenne (c’est à dire que les meilleures sont à 5/10 et la plupart sont à 0!!!)

L’art de prendre des décisions en entreprise est en train d’évoluer…vers plus de rapidité. Il convient d’avoir les solutions pour y répondre.

2015 capture espace Work-Deecisions pour induire désisions

 

Conseils du Pdt Obama pour prendre des (bonnes) décisions

Un cadre d’entreprise doit prendre 25 décisions en moyenne…Quelques conseils du Pdt des Etats-Unis…

  1. Prenez une longueur d’avance sur la journée à venir…la veille

Préparer la journée suivante la veille : organiser les priorités et ce qui peut être décalé.

Pour cela : S’octroyer un moment (pas trop long) en fin de journée.

  1. Construisez un modèle des cas « normaux récurrents » et déléguez-les ou créez votre routine.

Obama d’évoquer ses habitudes vestimentaires et alimentaires : Il ne veut pas de prendre de décisions au sujet de ce qu’il mange ou porte parce qu’il doit consacrer son attention à beaucoup d’autres décisions plus importantes à prendre.

Si vous n’avez personne pour vous concocter vos repas et votre dress-code : créez-vous une routine (hors les w-e et les vacances, c’est fait pour cela !) qui vous aidera à consacrer à votre essentiel…Cela s’appelle des SOP (Systematic Operating Process)…Vous pourrez vous consacrer à ce qui requiert plus de valeur ajoutée de votre part. Sauf si vous décidez que votre manière de vous vêtir fait avancer vos projets…mais cela reste à prouver !

  1. Facilitez la prise de décision et le dialogue

Un sujet est porté à votre connaissance et requiert votre avis et ou celui de votre équipe…Favorisez la mise en place d’un format d’échange, de partage…  les mémos du Président sont classés en deux catégories : pour information ou pour décision.

Dans ce second cas avec les éléments (les ressources associées) chaque mémo qui lui est livré, l’est  avec trois cases à cocher en bas qui indique : d’accord, en désaccord, ou « pour discussion »…avec les commentaires associés (et les experts à associer le cas échéant)  pour orienter les évolutions du prochain mémo sur le sujet !

  1. Filtrer les critiques négatives : celles-reçues et celles émises !

Critiquer vous détourne pendant 24h de vos activités principales…vous n’avez certainement pas ce luxe…

  1. Faire de l’exercice.

Obama indique qu’en lui donnant du temps pour faire de l’exercice le reste de son temps est plus productif…

Le président Obama commence chaque jour avec 45 minutes de musculation ou de cardio.

  1. Savoir que le temps personnel est sacré !

Le président a trois moments dans son horaire qui sont incontestablement son: la séance d’entraînement du matin, son dîner avec ses filles, et la nuit après que sa famille soit endormie. Chaque bloc de temps joue un rôle différent pour Obama: la salle de gym maintient son corps en bonne santé, la fin de la nuit lui permet de rattraper le travail, et le dîner est un temps de dialogue bienveillant. Cela a  l’avantage supplémentaire de donner un peu de perspective au président en dehors de sa journée de travail mouvementée.

Il est prouvé que ces moments « de rapprochement » de soi (les problèmes à résoudre vous en éloigne !) sont nécessaires voire indispensables pour être plus efficaces, et aident à prendre de « meilleures décisions »…

Chez DEECISIONS nous favorisons la mise en place de solutions qui vous aideront à décider au quotidien afin que votre temps de ressourcement et de production à valeur ajoutée soit plus important…Nous nous inspirons des modèles qui font leur preuve pour les mettre à disposition du plus grand nombre.

 

Inspiré de l’article 99U « how Obama gets things done »

7 DIGITAL BUSINESS TRANSFORMATION DRIVERS

 7 digital business transformation drivers :

  1. Mobility is a major driver of all digital transformation initiatives–  « Today we have about 6 billion people on the planet, about 4 billion have mobile technology and 5-7 billion « things » are connected. All of these numbers will explode in next couple years. We think that we will add 9 billion new connections to the Internet next year. » It’s no wonder Accenture Digital is looking at mobility as one of the primary factors in the way people think about changing the way they are working. « We will see a massive shift in what the technology enables us to do in the next 12-18 months, » predicts Sutcliff
  2. Digital business transformation expand beyond marketing– Marketing has been one of the early users of digital technology, and digital has done a huge service for creating better customer engagement, but what we are seeing today, says Sutcliff, is an equally explosive opportunity for the way the enterprise is managed and how operations are executed. « We see digital customers continue to expand and explode beyond marketing. When we start looking at products, features and new services, we see the next generation of business being able to be fundamentally rethought because of digital, » says Sutcliff.
  3. Digital business transformation is a C-suite agenda– With the roles of the CIO, COO, CMO and CDO mixing and mingling, exactly who is leading the digital transformation revolution? Sutcliff says that ultimately it’s a C-suite agenda where they come together and all work together. « Because businesses can now buy things as a service and buy things that enable them, digital is being seen not just as a technical issue but as an enabler to the whole business that encompasses operations at every level of the organization, » says Sutcliff.

CIO have to transform their role too…to be a driver not a slowen system…Sutcliff (from Digital Accenture) has huge respect (he needs to!) for the role of the CIO and says they are continuing to lead digital transformation initiatives…[ndlr : sometimes they don’t because they aren’t the « people who know about IT anymore…) But while he reports that organizations are starting to understand that technology can enable the business in terms of systems of engagement, the challenge for CIOs is that they must continue to maintain the legacy environments that have been built up over the past 20-30 years and keep track of systems of record while also being innovative. « We are starting to see the buyer move outside of the CIO suite to the CMO who is thinking about how to engage with customers and we also are seeing a lot of CDOs get announced to represent a broad coalition across the leadership team and to understand what the business units are trying to achieve, » says Sutcliff.

  1. Digital transformation is less about technology and more about business outcomes– Given the pervasive nature of digital transformation across so many parts of the organization, thinking about how to implement and measure success can be daunting. Digital analystBrian Solis found that while 88% of companies report undergoing a digital transformation, only 25% have mapped the digital customer journey and have an understanding of new or underperforming digital touchpoints. To avoid investing in digital transformation without insight or purpose, Sutcliff recommends starting with a value map to determine what matters in your organization, the key drivers, and measure those out: « Try not to measure activity, but outcome. Focus on what matters and measure that. » He also says it’s important to separate what’s possible and what you could do from what’s important and what you should do, « It’s very easy to do digital because it sounds interesting and makes you look good, but it takes more work and thinking to do it effectively. I don’t think we should do innovation for innovation sake, but rather taking specific problems and thinking about how to solve those problems. »
  2. Data analytics is at the core of digital business transformation capabilities– Just as technology has to be core to designing a product, analytics is the core of digital transformation. Real time delivery of analytics speeds up the execution velocity and improves the service quality of an organization. « Analytics is the backbone of our ability to do digital transformation, » says Sutcliff, « every single one of our client assignments includes mobility and some level of analytics. » Using advanced analytic techniques, such as machine learning and cognitive engines, enable Accenture Digital to take very complex science and make it available in a way that is easy to understand. « We are looking at how to take analytics and make it available at all levels of the organization where people or machines are trying to make decisions, » shares Sutcliff who also points out that when it comes to big data and analytics, humans must be inserted into the process. « We are trying to enable humans to do a better job of the things that they do well, like understanding context. If you try to take analytics and supersede as opposed to enable the human element is where we see analytics go wrong. When that happens, humans are resistant, so it’s important to try to provide a balance. »
  3. Balance cultural change from both top-down and bottom-up directions– Sutcliff says that getting that top-down/bottom-up balance right is where organizations will see the most massive change occur.Ray Wangof Constellation Research agrees that organizations need to develop a culture of digital DNA. From the top, it’s imperative (not optional) to set the context about being inclusive in leveraging all the different technologies that we call digital. If the leadership gives people the digital technologies to help them redefine their industry and the way they work this gives them the model to effectively make change happen. It is equally important to have bottom-up buy-in where the individuals being impacted believe it will give them the ability to do a better job and the ability to succeed at the things they think are important in doing their daily work. The leadership can help influence this by helping them to understand that it’s not a new tool that is disruptive to what they are doing, but enables them in what they are doing.
  4. Business, products and services innovation is a team sport (the eco-system)– Innovation and digital transformation efforts are inextricably linked. Sutcliff feels that CEOs need to grasp the concept that technology is not something that happens under the covers of the business and that CEOs need to adopt a mindset of working in an eco-system and taking advantage of new technologies that can rapidly redefine how they create and deliver products and services. He sees start-ups as an extension of corporate innovation efforts, but also advises those charged with leading the digital transformation efforts for their companied to listen to the eco-system that they are already a part of – lots of customers, employees and business partners with great ideas and energy to make a change.

Maybe there ‘s a crucial paradigm that has changed the propagation of information through digital channels : Low rise battles between departments should no longer be current: sabotage are more visible and detectable. The internal colaboration become by force of circumstance generalized mode …

 

elements of digital business

inspired by source : Huffingtonpost/ CXOTalk/ Accenture Digital

New research shines a light on the future direction of the digital workplace

*English Version*

Jane McConnell’s latest report, “The organization in the digital age”, based on her research on 300+ organizations, shows expected results: progress is being made but there is still disparity between organizations. She is considered a pioneer of the digital workplace and has contributed to its expansion and popularization. Her report is pitched at senior management and those interested in enterprise-level digital trends.

Digital workplace framework and analysis

She first points out that the digital workplace is not an extended intranet. It is based on the intersection of people, organization and technology.

Her framework for the digital workplace is based on 3 components: the users’ capabilities and mindset, and the use of enablers (tools that make the workplace easier to use). It thus takes into account organizational culture and leadership. The analysis opposes the first 20% (“early”) adopters and the remaining 80% through various frameworks (success over scenarios, support of individual learning, etc.).

3 Takeaways?

  1. The correlation between customer satisfaction and the use of a consistent and adapted digital workplace.
  2. The failure of the growth of enterprise mobility [ndlr. Not enough relevant information to work in mobility? Non-synchronized tools?]
  3. Organizations continue to encourage connections to relevant people over information, these people being from the inside or the outside of the company.

Two permanent features

  1. The digital Workplace, a strategic decision!

Support from senior management is necessary in digital workplace initiatives. They need to support and lead the change, and adopt the new organizational features as soon as possible. There is still some work to do on that matter.

  1. Its implementation comes with an organizational evolution: new jobs and new ranges of activity
  2. CDOs (Chief Digital Officers) are in a very small number in the organizations, usually their responsibilities are covered by other people in the company (CTO, CMO, COO, etc.).
  3. Community management has, surprisingly, retracted over the last years. It is because the title now represents less of a real job than a set of skills, the appreciation of customer satisfaction among others.
  4. Change agents, often neglected, are also critical for the success of the digital workplace. They are here to identify and understand the relays of this necessary change to the company’s adaptation to a necessarily “uber-ised” environment.

In the medium term:

Even though there is a growing awareness for the digital workplace, organizations seldom prepare well for it.

Only 30 out of the 100 companies surveyed have functioning strategic committees able to prepare the transition.

What is necessary first is to modernize the way CEOs and management committees think… That way they will be more inclined to acknowledge the risks linked to not using modern tools for modern stakes. An army would never consider fighting with bows and arrows instead of drones and satellites. That’s nonetheless what a lot of companies are doing!

What Work-DEECISIONS does: cross-collaboration and decision-making.

Source: Digital WorkPlace Group

Le rapport de Digital Work Group [Jane McConnell], « L’organisation à l’ère numérique », met en lumière l’orientation future du Digital Workplace

Le dernier rapport de Digital Work Group [Jane McConnell], « L’organisation à l’ère numérique », sur la base de ses recherches sur plus de 300 entreprises et organisations, montre des résultats attendus : il y a du progrès, mais le milieu reste très hétérogène. L’auteur est considéré comme un pionnier du digital workplace et a contribué à son expansion et à sa vulgarisation. Son rapport a pour cible les directions générales et toutes les directions intéressées par les tendances numériques d’une entreprise – elles se doivent de l’être !

Cadre de travail et d’analyse numérique

Jane McConnell commence par souligner que le digital workplace n’est pas un intranet amélioré. Il est basé sur l’interaction entre les personnes, à l’intersection des organisations via la technologie.

Sa définition du cadre de travail numérique idéale est basée sur 3 volets : la capacité et la mentalité de l’utilisateur, et les outils qui facilitent l’utilisation. Ceci prend donc en compte la culture organisationnelle, le leadership et l’outillage de processus. L’analyse oppose les premiers 20% (« early adopters ») des utilisateurs aux 80% restants à travers différents canevas (succès au fil des scénarios, soutien de l’apprentissage individuel, etc.).

3 tendances lourdes à retenir ?

  1. La corrélation entre la satisfaction des clients et l’usage d’un espace de travail numérique (digital work place) consistant et adapté dans l’entreprise.
  2. L’arrêt brutal de la croissance du phénomène de la mobilité d’entreprise[ndlr. Trop peu de données pertinentes pour travailler en mobilité ? outils non synchronisés ?…]
  3. L’encouragement par les entreprises et organisations à contacter les « experts » de l’entreprise et/ou de son écosystème pour obtenir une information plus que recueillir une information ex abrupto.

Les 2 constantes

  1. Le digital Workplace : décision stratégique !

Le soutien de la direction générale est non seulement nécessaire mais crucial dans les initiatives de transformation de l’espace de travail numérique [ndlr. On avait assisté au même phénomène pour les implémentations des CRM : lorsqu’ils étaient le fait des directions techniques / IT, elles étaient un échec dans 80% des cas alors qu’elles étaient un succès lorsque le DG en était le sponsor !]

Ils sont les garants autant des orientations des évolutions, changements [70% des échecs de changement sont le fait réticences aux changements] que de leur explicitation et de leur mise en œuvre afin que ces évolutions dans les méthodes de travail soient adoptées dès que possible… On touche au management (obligation d’un dialogue bottom-up, etc.). Il y a encore du travail à faire à ce sujet.

Travailler autrement est stratégique puisque cela a un impact sur l’un des KPI majeurs de l’entreprise, la satisfaction clientèle : CQFD !

  1. Leur implantation s’accompagne d’une évolution organisationnelle : Les nouvelles fonctions et les évolutions des périmètres.

a) Emergence de la fonction de CDO [Chief Digital Officer – Directeurs numériques] ils sont encore trop peu nombreux dans les entreprises étudiées : leurs responsabilités sont souvent dispatchées dans d’autres fonctions de l’entreprise [CTO, CMO, COO, etc…]

b) La gestion de la réputation via les communautés – le « community management » pour faire plus simple – s’est transformée et a étonnamment diminué au cours des dernières années, car le poste de « community manager » désigne désormais moins un véritable métier qu’un ensemble de compétences entre autres liées à l’appréciation de la satisfaction client…

c) Les « facilitateurs informels du changement » souvent négligés, sont tout aussi essentiels pour la réussite de l’implémentation du digital workplace dans l’entreprise. Il s’agit d’identifier et de comprendre quels sont les relais positifs de ce changement nécessaire à une adaptation de l’entreprise à un environnement forcément « uberisé » !

Le moyen terme :

S’il y a bien une prise de conscience croissante de la nécessité et de l’utilité du digital workplace, les entreprises y sont rarement bien préparées.

Seulement 10 des 300 entreprises interrogées possèdent des organisations stratégiques et opérationnelles véritablement aptes à préparer la transition.

Rajeunir les mentalités des DG et des comités de direction : sans doute un préalable… Ils seront plus enclins à appréhender les risques à ne pas se doter des outils correspondant aux enjeux de leurs entreprises. Une armée moderne aurait-elle l’idée d’aller combattre ses ennemis avec des sagies et des flèches en mettant de cotés les drones et les satellites ? C’est pourtant ce que bon nombre d’entreprise font !

Work-DEECISIONS: solution de cross collaboration puis décision.

Source: Digital Workplace Group 2015

INNITIALL-DIGITAL AGORA laisse la place à DEECISIONS!

Innitiall -Digital Agora s’efface au profit de DEECISIONS marquant le tournant et l’orientation de toutes nos solutions : faciliter l’aide à la prise de décision dans le quotidien des collaborations au sein de l’entreprise mais aussi avec son écosystème.

Au-delà d’un renommage, il s’agit de toutes nouvelles solutions …

Certaines sont d’ores et déjà utilisées et appréciées – Events-DEECISIONS et DNA-DEECISIONS.

Vous découvrirez les nouvelles versions de la plate-forme collaborative intégrale WORK-DEECISIONS, véritable espace de travail en réseau dans les prochaines semaines et le service WEDEECIDE.COM, veritable « wetransfer » de la décision…mais aussi un moyen de créer un espace de collaboration…

Digital Innitiall Agora gives way to turn the marking of DEECISIONS and orientation of our solutions helps facilitate decision making in the day-to-day collaborations within the company but also with its ecosystem.

Beyond a renaming, we are very proud to present new solutions …more agile

Some are already used and appreciated – Events-DEECISIONS and DNA-DEECISIONS.

You will discover new versions of the full platform WORK-DEECISIONS, a genuine NetWork Place designed for decision making in the coming weeks.

You will also discover a new way to share decision making process with WEDEECIDE.COM service, a truly « wetransfer » of decision making, a new thrigger to create a collaborative platform…
2015 deecisions offre version signature mail

Atelier ObsCommedia : Comment et pourquoi innover ?

http://obs-commedia.com/events/session/atelier-comment-et-pourquoi-innover

le 8 Avril dernier pas moins de 16 ateliers et conférences (dont certains en simultanés) ont ponctués une journée dédiée à l’innovation.

Pour enrichir les échanges, rendre encore plus compréhensible les débats, pérenniser le contenu de l’événement et permettre à ceux qui n’ont pas pu y assister d’ accéder.

Pour cet événement majeur qui a recueilli plus de 600 inscriptions (vs une capacité d’accueil de 250…) ObsCommedia a choisi Digital Agora Connect afin de permettre à ceux qui était sur place d’être plus et mieux informés, et à ceux qui n’ont pu être là de le suivre en live ou en replay…

Simple à configurer, Digital Agora Connect est la seule plate-forme d’extension numérqiue d’événement intégrale (Captation vidéo– live, duplex, multiplex et replay ..Interactions descendantes et montantes (questions, sondages avec modération, avec la possibilité d’intégrer les liens vers les principaux réseaux sociaux…), Rich-Media -(contenus pertinents associés)…

Digital Agora Connect est accessible depuis n’importe quel « device » : Ordinateur; Tablette et Smartphone (y compris iphone).

A insérer (voir modèle ci-dessous) dans vos sites Internet, Intranet, Extranet

2015 capture écran atelier comment et pouquoi innover chemins

 

Ou (et) à utiliser directement dans notre solution

2015 capture écran atelier comment et pouquoi innover chemins.PNG v 2

 

Axelle Lemaire Secrétaire d’Etat en Charge du Numérique au VillagebyCa-Digital Agora Connect à la retransmission et à l’interaction

http://www.levillagebyca.com/evenement/axelle-lemaire-le-village-by-ca-exemplifie-la-collaboration-entre-les-grands-groupes-et-les-entreprises-innovantes

Pour tous ceux qui n’auraient pu assister au « live » voici le « rich-replay » via Digital Agora Connect…

Au-delà d’une simple retransmission : un événement pérennisé, des relations amplifiées et enrichies.

[Ressources pertinentes pour mieux renforcer la compréhension des interventions, interactions doubles : sondages et questions toujours disponibles, options réseaux sociaux …avant, pendant et même après l’événement.]

A insérer (en deux clics !pas d’intégration complexe) sur votre site Internet/ Intranet/ Extranet

2015 intervention Axelle Lemaire

http://www.levillagebyca.com/evenement/axelle-lemaire-le-village-by-ca-exemplifie-la-collaboration-entre-les-grands-groupes-et-les-entreprises-innovantes

ou

sur un espace dédié personnalisable.

Ce que Harvard Business School a appris de son programme de collaboration online!

En Juin 2014, la Harvard Business School lançait  HBX, sa nouvelle initiative d’éducation en ligne (deuxième génération de MOOC). Il s’agissait de passer de l’expérience  » quasi passive » qui consiste à regarder en streaming des conférences de professeurs emblématiques (Pr Gupta par exemple; le pape de la Digital Revolution! ) à une expérience plus riche, plus individualisée et davantage participative. Ainsi le déploiement du programme a permis les constats et évolutions suivants :

Se Concentrer sur la résolution de cas réels ( c’est la casuastique qu’ils pratiquent en présentiel selon un principe inventé par le CPA (ancêtre de l’actuel E MBA d’HEC!).Des vidéos capturent en situations réelles des managers  entrain de discuter des problèmes. Ainsi cela aide les élèves à comprendre l’applicabilité des concepts les plus abstraits et ésotériques…

Encourager l’apprentissage actif. Plutôt que de subir le cours, de regarder passivement des conférences vidéo il ne s’écoule pas plus de de 3-5 minutes sur la plate-forme avant qu’on les sollicite pour interagir sur le contenu du cours…
Favoriser l’apprentissage en réseau (social) en mode collaboratifs. Comme « dans la vraie vie »Les étudiants ne pas seuls à suivre leur cours – la désynchronisation est possible-, ils sont donc invités à participer de façon significative et régulièrement avec d’autres sur la plate-forme HBX. Il est prouvé que cet apprentissage collaboratif a pour conséquence de rendre non seulement plus attrayant le cours, mais concourt par un phénomène d’entrainement les participants plus profondément dans le processus de découverte d’un sujet, d’une matière.
Les enseignements sont les suivants

La Collaboration ne se produit pas spontanément– sans que les personnes n’aient été présentées les unes aux autres. Cela requiert donc présentation et stimulation de la relation : il faut donc qu’ils apprennent à se connaître les uns les autres (cela bat en brèche toutes les initiatives de méga RSE [Réseau Sociaux d’Entreprises]… et milite plutôt dans le sens de l’angle que nous défendons chez Digital Agora lequel consiste à créer des micros communautés -d’intérêts- collaboratives, nous nous sommes très inspiré du modèle de « leadership » de Gore lequel se base sur des « petites équipes agiles ».

Pour ce faire, HBS a incité les participants à se présenter – une image personnelle et remplir un profil public- comme préalable avant d’avoir accès au contenu des cours. ce n’est plus une contrainte depuis une célébre invention de Harvard nommée facebook! c’est donnant, donnant et démultipliant… Cette simple exigence a eu des résultats significatifs: le premier jour du programme, tout ceux qui ont remplis leurs profils personnels ont consulté les informations de profil d’ en moyenne, 40 autres participants ! [de façon à chercher les fameuses affinités et se créer un futur réseau de compétences…pour « collaborer » de manière efficace.].

La Collaboration a besoin de stimulation : elle ne se produit pas seulement en mettant les gens ensemble ! Vous devez la déclencher. Pour ce faire, HBS a relié l’évaluation des élèves à leur  participation et la collaboration en ligne.  Plus de la moitié a posé une question à autrui, et à peu près 75% ont répondu aux questions des autres à un moment donné au cours du programme. En comparaison, la plupart des forums de discussion en cours en ligne pourrait suivre une règle d’alimentation typique: on estime que moins de 10% des participants sont responsables de plus de 90% des cotisations, tandis que le reste peine à participer…(source Pr Andrew Ho -HBS).

Digital Agora travaille exactement dans ce sens en proposant un système qui est basé sur la connaissance des différentes parties prenantes entre elles (i.e collaborateurs directs d’une entreprise, partenaires etc…) , la bonne incitation est celle qui indique l’on gagnera à être mieux synchronisé à être précis dans les échanges – seuls 14% du contenu d’un mail sont utiles, nous avons travaillé les échanges par destination (information, décision, action…)…

Nous contextualisons les discussions en y associant les ressources pertinentes afin de ne pas perdre 15% du temps à rassembler de l’information pour prendre des décisions*…(*en moyenne 25 par jour, 20 mineures et 5 majeures, même les 20 mineures prennent autant de temps que les majeures, c’est pourquoi nous travaillons à l’assistance à la prise de décision…)