TOUT CE QUI PARASITE VOS DÉCISIONS : QUELQUES CONSEILS LES EVITER!

 

Nous prenons, en moyenne, 25 décisions professionnelles par jour.

Décideurs : c’est ainsi que l’on nous nomme en tant que dirigeants et/ou managers. Nous pensons que nous sommes parfaitement maîtres de ce processus quotidien inhérent à nos fonctions.

La réalité est bien différente ! Cette prise de décisions est affectée d’interférences : les biais « cognitifs ».

En d’autres termes ce que nous avons appris, ce que nous savons ou croyons savoir à un moment « t » etc,…ou tout simplement des distorsions de perception.

Ce constat est le fruit de décennies d’analyses des pratiques managériales par les chercheurs, professeurs de management, sociologues et professionnels de l’entreprise  comme de celui des administrations et corps militaires.*

Sont recensés ici 20 des principaux biais cognitifs qui parasitent notre processus décisionnel. Nous aborderons ensuite une série de parade pour les identifier autant que pour les déjouer…

  1. Le biais de soutenir aveuglément ses propres choix lorsque vous faites un choix vous avez tendance à en surestimer les effets positifs ou ses qualités. Et ce, même si l’objet de ce choix comporte des défauts qui vous sont évidents : Observez donc la façon dont vous vantez (en particulier les premiers temps) les qualités de votre voiture: même si chaque matin, vous remarquez et donc subissez et qu’il n’a pas assez d’espace pour transporter le contenu complet de vos poches de costume – ou le contenu de votre sac pour vous mesdames !
2. L’Anecdotique VS symptomatique

(ou biais d’informations heuristiques : trouvées par soi-même.) Dans ce cas, nous surestimons l’importance des informations qui nous sont connues et nous en faisons des généralités : nous confondons alors le symptomatique et l’anecdotique. Ainsi, quelqu’un pourrait faire valoir que le tabagisme n’a pas d’effets nocifs sur la santé au motif que son voisin a vécu jusqu’à 100 ans alors qu’il a fumé 3 paquets de cigarettes par jour !

3. L’effet d’entraînement

Plus le nombre de personnes qui adhèrent à une croyance est important plus la probabilité qu’une personne se rallie à celle-ci l’est aussi ! Cet effet est en général à l’origine des courants favorisant des formes de pensée unique. Dans l’entreprise, il constitue  une raison pour laquelle la plupart des réunions non cadrées sont généralement improductives.  Mais comme tous les avis, les effets d’entrainement peuvent être inversés : le film « 12 hommes en colère » l’illustre admirablement bien ! [on le visionne et l’analyse en session de leadership à l’ E M BA d’HEC Paris !]

4.     La négation de ses propres biais
 Ne pas reconnaître ses propres biais cognitifs est un biais en soi. Les gens remarquent davantage les biais cognitifs et motivations des autres que les leurs. Il apparaît souvent que le groupe en collaboration – bienveillante-  soit un neutralisateur de ce biais !5.     Le biais dit « d’ancrage »  Nous sommes trop dépendants de la première source d’information entendue : celui qui fait la première offre constitue un éventail référent de possibilités perçues comme raisonnables dans l’esprit de ceux qui la reçoivent. De manière générale, lorsque vous consultez un professionnel sur un sujet que vous ne maîtrisez pas il y a fort à parier que les critères qu’ils vous indiquent deviennent inconsciemment votre élément de référence.  Le classement des sources d’informations par séquence de pertinence est donc clef.
6.     L’effet de « masse »

Elle est motivé par la tendance à voir des « logiques et des récurrences » dans des événements aléatoires.  La clef de ce « raisonnement » fallacieux se retrouve de manière exacerbée chez les joueurs de casino : Il n’est pas rare de les voir soutenir l’idée que le « rouge » a une forte probabilité de sortir sur une table de roulette après une série de « rouge ».

 

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